有人问，怎么判断一个人有没有管理能力？

核心看3点就够了。

第一个，看他能不能拿到业务结果。

第二个，有没有做好文化的传承。

第三个，有没有培养人。

今天我们一起来聊聊这个话题。

没有结果，说得再天花乱坠也没有用

先说业务结果。

为什么结果很重要？因为结果，能够让我们活在今天。如果一个管理者持续拿不到结果，一直完不成目标，这样的管理者一定是没有管理能力的。

持续拿不到结果，人力资源就变成了人力成本。

拿结果，看的是他管业务的能力，这也是在《一线管理实战指南》中讲过的核心内容。

比如要学会给员工定绩效目标。

绩效目标就是一根指挥棒，你考核什么，下属就会做什么。

举一个例子，如果你管的是销售团队，你只考核GMV（交易额），并且销售根据交易额拿提成。

那么销售就会只冲着GMV去干，甚至会为了关单，做一些伤害客户的事。

你想通过低价的可乐搞促销，如果你只考核拉新，就会有销售刷单。

做团购的销售，最常见的办法就是搞虚拟手机号刷单，然后将低价可乐再卖给超市，从中赚一笔。

他这么做，他的目标完成得很好，他赚到了拉新奖金，还拿到了差价。

对公司来说，表面上增长了几千个新客户，业绩也非常漂亮。

看似是皆大欢喜，实际上，对公司造成了非常大的损失。因为这些账号都是无效的， 根本不会有复购。

你看，你只考核拉新数据，他就不会管你的用户体验，不会管你是否真的增长，不会管业务是否健康，他只会关心能往自己兜里装多少钱，这就是人性。

这也要求管理者知道如何拆解为关键性的指标，知道什么对你要的结果起着决定性作用。

定目标不是单一的只要，而是既要又要还要。

定目标后，还需要有看关键数据仪表盘的能力，仪表盘就是方向盘。

人会骗人，数据很难骗人。从结果报表、过程报表、财务报表三张报表就能发现问题，通过不断地复盘，也能从中找到增长策略。

既然数据化和过程管理如此重要，为什么大多数人不愿意这么做？

因为正确的动作，从来都是反人性的，很少有管理者能坚持下来。

然而一旦坚持下来，那么就有区别于普通的团队，也就等于在内部建立就起了一套高效的工作系统，有利于拿到业务结果。

文化的传承

文化的传承也是对管理者的基本要求。

因为团队只有10个人的时候，你是很容易统一思想的，但是有1000个人时，你会发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了，而在执行的时候，很多事都会变形。这个时候，就需要通过文化来统一思想，让大家能够自驱，并且将大家团队在一起。

所以有没有做好文化的传承，也能看出一个人的管理能力。

那些没有做好的管理者，他带的团队中，大家一盘散沙，每一个人都只考虑自己的利益。甚至在有的团队中，员工都不敢大声说话，非常没有安全感。

之前我说过，员工加入一家公司，99%是因为公司的美誉度或者老板的个人品牌，而99%的员工离职是因为他的直接上司。当管理者做不好文化的传承，经营不好团队的氛围，就会导致优秀员工离职。

所以，管理者一定要做好这3件事。

1.公平感。

什么是公平感？就是在团队中，他能感受到公平，他干得好，是能够被识别出来的，而且不会出现“搭便车”的情况。

他得到的回报对得起他的付出，这时候，他就觉得公平，认为很有奔头。

2.安全感。

安全感很重要，就是管理者会以身作则，积极帮助员工成长。

而员工在承担责任的时候，在大胆尝试的时候，很可能会犯一些错误。

这时候，管理者作何反应？

很多团队不能允许犯错误，一旦犯错，领导就会发脾气，甚至甩锅给下属。

渐渐地，遇到困难，大家都会往后退，有机会，也不会主动。也不敢提创造性的建议。

英国行为学家L·W·波特提出了著名的波特定律：总盯着员工的错误，是一个领导者最大的错误。

3.团队感。

什么是团队感呢？就是大家有共同的目标，大家相互支持，共同成长。

坏团队一团和气，好团队总是争吵不休。

如果团队中，大家都是在说“好好好”，那么就不会有进步。

而是要允许有不同的看法，将问题都暴露出来，争吵，是为了更好的解决问题，最终建立起一个学习型的组织。

所以，能不能做好文化的传承，也可以看见管理者的水平。

人才培养的四重需求

管理者也要培养人，培养人才，也是对管理者的基本要求。

培养人才有四重需求，分别是：公司的需求、团队的需求、管理者的需求、员工的需求。

为什么是公司的需求？

丰田提出过“造物先造人”这一理念，如果一家公司没有人才，即便是产品再好，也会走下坡路，因为不可持续。

彼得·德鲁克说，企业存在的目的，是创造客户。如果产品跟不上用户的需求，那么迟早会被客户抛弃。

为什么说是团队的需求？

如果你只关注业务，可能他当前的能力，能完成目标。

但业务是动态发展的，目标会越定越高，他的能力没有提升，下一次可能就完不成了，团队的成果也将减少。

当员工得到成长时，在单位时间内，创造的价值也就会更大，团队的利益也就更大。

为什么是管理者的需求？

我曾说过，无后备不晋升。

什么意思？如果要提拔一个管理者到更高的位置，就要看看他有没有替补的管理者。

因为如果没有替补的管理者，就贸然晋升他，不能保证他在新的位置上干得好，但可以保证老业务一定会坍塌。

所以如果管理者想往上走，就一定要培养人。管理者要有格局，不要害怕培养他后超过你，你就没饭吃了。

而是要拼命栽培，给自己培养出竞争对手，让他们强大到能顶替你，你也就有了更多的发展机会。

为什么是员工的需求？

实际上，很多员工都有上进心，有变得更优秀的诉求。

但管理者都罔顾这一点，心里没有人，只有业绩。所以一心让员工勤奋，让他埋头到当前的工作中。废掉一个员工的最好方式，就是让他勤奋到没有时间成长。

三年五年过去了，他的能力没有提高，就害了他的一生。

所以好的管理者，不是压榨员工的剩余价值，而是拼命栽培员工，让他能力强大到足以离开，同样也会对员工拼命地好，让他心甘情愿地留下来。

只有源源不断地培养人才，这家公司才会有前途。

最后总结一下，如何看管理者有没有管理能力？

核心就是：看他能不能拿到业务结果，有没有做好文化的传承，有没有带出人。这3点，是判断管理者是否平庸的标准。